8

Recursos y capacidades.

Áreas de resultado clave.

Capacidades esenciales

Leonardo da Vinci, además de maravilloso pintor, dibujante y escultor, concibió hace más de 400 años, entre otros, el helicóptero, el paracaídas, el automóvil y el submarino. Sin embargo jamás los pudo realizar. No tenía los recursos y las capacidades para hacerlos. Una empresa puede imaginar la mejor de las estrategias, pero si no posee los recursos y las capacidades para realizarla su visión estratégica dormirá en el tiempo, como esas ideas de Leonardo, hasta que esta compañía tenga dichos recursos y capacidades…, o alguna otra empresa que los tenga se dé cuenta de esa estrategia.

Los análisis realizados hasta este momento se habían centrado en el entorno de la empresa (los análisis macro, los dos niveles del sector, así como el mercado), como mostraba la Figura 25. Este capítulo se adentra en el análisis interno de la empresa. Con los análisis efectuados hasta este momento una compañía ya puede tener una idea muy clara de su situación competitiva. Ya puede saber las condiciones estratégicas tanto de su sector como de su mercado, así como la influencia que sobre ellos ejerce el entorno macro. Sin embargo, jamás podrá tomar una decisión solamente con estos conocimientos, pues le falta una parte de lo que hace ya mucho tiempo Kenichi Omahe describió como el triángulo estratégico.³⁶

Precisamente este triángulo resume los análisis realizados hasta este momento con la adición del análisis que estamos comenzando: sector-mercado-empresa. Los cuales siempre están influidos por el entorno macro, tal como la Figura 26 expresa. El sector informa de la situación de los competidores (en comparación con la empresa). El mercado comunica las demandas de los clientes. Mientras que el apartado interno de la empresa debe indicar los recursos y capacidades necesarios.

Por lo tanto, otra forma de expresar el triángulo sector-mercado-empresa es sustituyéndolo por sus equivalentes: competencia-cliente-recursos. Podríamos decir que este triángulo estratégico tiene que dar como resultado que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes (mercado), mejor que sus competidores (sector), con sus recursos y capacidades (interno).

Este capítulo desarrollará el vértice del triángulo aún no explorado, el ángulo interno de los recursos y capacidades.

8.1. Áreas de resultado clave

Antes de plantearse las capacidades esenciales que debe tener la empresa para realizar una estrategia, esta debe realizar una reflexión tan clave como la que afecta a sus recursos. Toda compañía se juega su estrategia solamente en unas áreas, actividades o departamentos, sus áreas de resultado clave (ARC).³⁷ Solamente estas áreas son esenciales, no todas las de la empresa. Dicho de otra forma, una empresa puede permitirse el no ser la mejor en todas las áreas, ¿quién puede serlo?, pero no puede acceder a no ser la mejor en sus ARC.

¿Cuáles son las ARC de una compañía? Pues las áreas responsables de la realización de su estrategia, las que elaboran, son responsables de sus dimensiones estratégicas. En consecuencia, normalmente no son muchas las áreas de la empresa que son claves. Incluso podría ser solamente una. Aunque lo normal es que sean un par o tres de áreas, no más, pues recuérdese que son ARC exclusivamente las responsables de conseguir las dimensiones estratégicas que definen la estrategia de la compañía.

En el capítulo anterior mencionábamos que la empresa Audi realizaba una estrategia que tenía como dimensiones estratégicas alta calidad, tecnología, innovación y diseño, así como una imagen de marca posicionada en estas dimensiones, implicando por ello el reconocimiento de un elevado prestigio. Si estas son sus dimensiones estratégicas, ¿qué áreas serán las claves? Pues deben ser I+D, responsable de la calidad, tecnología e innovación; diseño, de quien depende esta dimensión; así como marketing que es la que tiene como función el conseguir un conocimiento y posicionamiento de marca como el descrito.

Audi no puede permitirse no ser competitiva en I+D, diseño y marketing, pues si no realizara bien sus ARC querría decir que sería superada en las mismas por sus competidores. Lo cual implicaría que estos, al tener mejor I+D, diseño y marketing, le superarían en las dimensiones estratégicas de calidad, tecnología, innovación, diseño e imagen de marca, las claves para su posición competitiva. Lo que es equivalente a decir que sus competidores realizarían la estrategia mejor que ella.

Si pensamos en los relojes Swatch, podríamos deducir que sus dimensiones estratégicas son básicamente un innovador diseño, una cierta calidad, una potente imagen de marca, así como unos costes bajos (para poder conseguir un ajustado precio). En este caso, las ARC serían los departamentos de I+D e ingeniería (responsables del diseño, calidad y bajo coste), así como el de marketing (responsable de su efectiva comunicación). Como cualquier empresa, si Swatch no realiza bien sus ARC no logrará su estrategia al mismo nivel que sus competidores. Lo cual siempre tiene dramáticas consecuencias.

En resumen, ninguna empresa puede permitirse no realizar bien sus ARC, al menos debe realizarlas igual que sus competidores, si no mejor que ellos. En cambio, una compañía puede permitirse no ser la mejor en el resto de áreas, las que no son ARC. Como ya se ha avanzado, es muy difícil que una organización lo haga todo a la perfección. En el capítulo 10, al comentar la perspectiva estratégica de la cadena de valor de la empresa, se profundizará en las importantes consecuencias estratégicas que puede tener en una compañía el hecho de que existan áreas no clave y las decisiones que se pueden derivar de este hecho.

Otra reflexión que debe surgir en este apartado de las ARC es que si toda organización tiene recursos limitados (lógicamente cada una en relación con su dimensión), sería conveniente centrarse en aquello que es básico para su éxito. Concentrar sus esfuerzos y sus relativamente escasos recursos en las áreas que le reportarán los máximos beneficios ya que serán las que tendrán mayor incidencia en los factores que más valorará el mercado.

La Figura 27 nos presenta la adición al modelo GIB de las áreas de resultado clave de una empresa. Al estar relacionadas las ARC con la estrategia de la empresa, con sus dimensiones estratégicas, y en consecuencia con los factores clave de éxito que la empresa quiere satisfacer, puede observarse que las ARC se conectan con los FCE. Según sean los FCE que la empresa quiera satisfacer serán sus ARC.

8.2. Recursos y capacidades

Es importante aclarar las diferencias entre recursos y capacidades, como lo es remarcar la existencia de dos tipos muy diversos de recursos. Se podría decir que mientras los recursos son la fuente, los componentes, la materia prima de las capacidades; estas son el resultado de la cooperación y coordinación de los recursos, son el resultado de cómo la compañía utiliza y organiza sus recursos.

Una organización posee recursos tangibles, sus activos físicos, como son sus instalaciones o establecimientos, vehículos, maquinaria, personal o financiación. Así como una empresa tiene recursos intangibles, inmateriales, como son su reputación, marcas, conocimiento o información.

Una empresa puede tener grandes recursos, como los descritos, y sin embargo no ser capaz de desarrollar con ellos elevadas capacidades. Qué sentido tiene poseer grandes tecnologías, instalaciones, una reputada marca y una elevada suma de dinero si no se saben utilizar de forma eficaz. También puede suceder a la inversa, que una compañía con no muy grandes recursos, por ejemplo con menor tecnología, instalaciones, marca y capital, consiga unas estimables capacidades. La cooperación entre las personas de la organización y la coordinación entre sus recursos los maximiza, la gestión que se realiza de los recursos los aprovecha al máximo.

Los recursos más importantes, los que nutren a las capacidades esenciales, los que llevan a conseguir las ventajas competitivas son los intangibles. En cambio, los tangibles son los más visibles, los más evidentes. Si contemplamos un balance de una compañía observaremos mayoritariamente activos tangibles (en los últimos años han comenzado a aparecer los intangibles). Si en un balance se ven sobre todo los activos tangibles, este puede dar una imagen de confusión con respecto a las capacidades. Dos compañías pueden tener dos balances parecidos, al tener unos similares recursos tangibles, pero teniendo una de ellas unos recursos intangibles casi inexistentes, mientras la otra los posee de forma importante. La parte visible de los recursos en ambos casos es parecida, pero mientras una de ellas muestra todo lo que tiene, la otra esconde, cual iceberg en el océano, una gran proporción de recursos intangibles que le otorgan unas posibilidades futuras inimaginables para la otra organización.

El desarrollo continuo del conocimiento, la adquisición de competencias, la experimentación, la difusión del conocimiento, así como la creación de una cultura de aprendizaje han sido destacados por diversos autores.³⁸ De hecho, Ulrich llegó a enunciar una fórmula que medía la capacidad de aprendizaje de una organización: G x G. Siendo las dos Ges, la capacidad de generar nuevas ideas y la capacidad de generalizar estas nuevas ideas. Una organización que genera ideas pero que no las generaliza, no se desarrolla. Como tampoco lo hace otra que tiene la capacidad de difundirlas pero que es incapaz de crearlas. Ambas Ges son imprescindibles.

El término competencias se utiliza para hacer referencia a las actividades y procesos por los que una organización estructura sus recursos de forma eficaz.³⁹ En resumen, los recursos de una organización son importantes, pero mucho más lo son sus capacidades, el saber utilizar estos recursos, pues son las capacidades las que maximizan los recursos y, por ende, las fuentes de ventajas competitivas.

8.3. Reflexión estratégica sobre las capacidades

Si retomamos el proceso de reflexión estratégica, desde esta perspectiva de las capacidades, la primera pregunta que la empresa debe hacerse es ¿qué capacidades se necesitan para llevar a cabo la estrategia que nos estamos planteando realizar?

Capacidades que se pueden dividir en cinco grandes apartados:

Habilidades. El conocimiento, experiencia, destreza que poseen las personas de una organización. En este apartado se puede profundizar todo lo que el área de recursos humanos permite. Se está adicionando su perspectiva al puzle estratégico que estamos formando mediante el modelo GIB (ya se comentó que aparecerán todas las áreas de una compañía). Por lo tanto, la organización debe preguntarse qué habilidades debe tener su personal para realizar la estrategia que la empresa está pensando realizar.

Tecnología o know-how. No todo el conocimiento está en las personas de la organización. Aquí incluiríamos aspectos que pueden ser tan importantes como la tecnología, las patentes, los sistemas o las bases de datos. Si pensamos en las áreas de la empresa, aquí se estarían agregando al modelo GIB los conocimientos radicados en I+D, sistemas de información y operaciones. De nuevo la cuestión estratégica desde esta capacidad es preguntarse qué aspectos relacionados con la tecnología o el know-how es necesario que la empresa posea para poder afrontar la realización de la estrategia motivo de la reflexión.

Otros intangibles. No todos los intangibles están en las personas de la organización o son tecnología o know-how. Pueden ser necesarios intangibles como una determinada imagen de marca, así como un elevado conocimiento de la misma. O la posesión de una importante cuota de mercado que ofrece una posición de dominio y la oportunidad de conocer muy bien al mercado. Sobre estos otros intangibles la compañía debe asimismo preguntarse qué nivel de necesidades exige la estrategia que se quiere seguir.

Financieras. El capital que posee la empresa, la posibilidad de ampliarlo, así como su capacidad de endeudamiento actual y futura. Obviamente, en esta capacidad se puede profundizar a través de todo el conocimiento del área de finanzas. Toda estrategia necesita un mínimo (a veces muy máximo) de financiación, la cual también puede ser un filtro que la empresa no pueda superar, por lo que es una pregunta también obligada en cuanto a las capacidades necesarias para la misma.

Físicas. A partir de activos absolutamente tangibles, como son las instalaciones, establecimientos, maquinaria, terrenos o vehículos de la organización. Ya se ha comentado que normalmente los activos intangibles son mucho más importantes estratégicamente. Sin embargo, esto no es óbice para que en ocasiones los activos físicos sean el obstáculo para la realización de una estrategia. De ahí la obligatoriedad de plantearse la exigencia que sobre ellos tiene la estrategia.

Por lo tanto, desde esta perspectiva de las capacidades la empresa se pregunta, como primera cuestión estratégica, qué capacidades humanas, tecnológicas, otros intangibles, financieras y físicas necesita la estrategia que se está planteando. La Figura 28 adiciona estas cuestiones al modelo GIB.

Esta primera adición de las capacidades al modelo GIB también tiene implícita una segunda pregunta estratégica: ¿qué capacidades tiene actualmente la empresa? Por lo que de hecho, a partir de estas dos cuestiones, se puede concluir cuál es la diferencia entre las capacidades actuales de la compañía y las capacidades que esta necesita para llevar a cabo la estrategia motivo de la reflexión. Resultado estratégicamente clave dentro del proceso de reflexión que se está siguiendo.

Sin embargo, solamente con estas dos cuestiones, capacidades necesarias versus capacidades actuales de la empresa, y la conclusión estratégica que de ellas se deriva, no es suficiente para tener todos los datos con respecto a las capacidades. Se necesita más información para poder saber realmente la situación de la compañía con respecto a las capacidades y la estrategia que se está considerando.

Desde el inicio de este libro se ha destacado que la estrategia es un juego relativo, pues no se trata de ser bueno sino de ser mejor. Esto lo subraya el triángulo estratégico con el que se ha comenzado este capítulo (véase Figura 26). Las necesidades de los clientes deben ser satisfechas mejor de lo que lo hagan los competidores. En consecuencia, será de vital importancia el conocer asimismo cómo están respecto a las capacidades clave nuestros competidores. Las compañías del sector que sigan la misma estrategia que estamos pensando realizar.

Esto plantea una tercera cuestión en esta reflexión sobre las capacidades: ¿qué capacidades tienen nuestros competidores? Y, como en el caso de la misma pregunta referida a la empresa, por comparación con las capacidades que se necesitan para llevar a cabo la estrategia, emerge también la conclusión sobre la diferencia entre las capacidades actuales de la competencia y las capacidades que esta necesita.

En resumen, a partir de las tres preguntas estratégicas con respecto a las capacidades (las necesarias, las actuales de la empresa y las actuales de la competencia) obtenemos las dos diferencias esenciales en cuanto a capacidades. Las capacidades que le faltan a la empresa y las que le faltan a la competencia. O dicho de otro modo, las capacidades que debería desarrollar la compañía si quiere realizar esta estrategia y las que debería desplegar la competencia.

A partir de este dato, sí que la organización tiene una muy clara idea de su situación con respecto a las capacidades. Se es consciente de las habilidades que se deben ampliar, quizás contratando a nuevos colaboradores, quizás formando a los actuales. Se conoce la tecnología o el know-how que se debe adquirir, bien desarrollándolo, bien comprándolo, bien asociándose o fusionándose con otras empresas. Se saben los otros intangibles que también son necesarios, quizás desarrollar la imagen de marca para que pueda ser posicionada de la forma que los clientes del segmento valoran. Se está al corriente de los activos físicos que exige la estrategia, tal vez nuevas instalaciones, tal vez una determinada maquinaria. Finalmente, se es consciente de la suma de dinero que realizar todas estas inversiones representa.

Todo ello comparado con la situación de la competencia en estos mismos cinco tipos de capacidades. Por lo que la organización es perfectamente consciente de las diferencias en capacidades entre ella y la competencia en cada uno de ellos. En este momento sí que se puede decidir si la estrategia desde esta perspectiva de las capacidades es factible. Si las capacidades que la compañía debe desarrollar son alcanzables. Siempre teniendo en cuenta la situación en las mismas de la competencia.

La Figura 29 agrega al modelo GIB las dos últimas fases relatadas sobre las capacidades. El análisis de las capacidades de la competencia y la decisión final sobre las diversas capacidades que la compañía debe desarrollar para efectuar la estrategia.

En esta Figura 29 puede observarse que, como en el caso de la empresa, también las ARC de los competidores enlazan con los FCE del mercado al que se dirigen, pues asimismo según sean estos FCE serán unas u otras áreas las que serán claves. Por definición, si son competidores se dirigirán al mismo segmento, teniendo en consecuencia las mismas ARC que la empresa.

En el análisis del entorno, el modelo GIB ya contemplaba a la competencia. Los competidores aparecían en el análisis del sector micro. Pero en ese análisis eran estudiados por la estrategia que realizan, se describía en él las dimensiones estratégicas que utilizaban y el grupo o grupos estratégicos a los que pertenecían. Ahora se ha agregado a la competencia no por lo que hace (estrategia) sino por las capacidades que tiene, un análisis distinto y complementario al que ya describía anteriormente.

8.4. La estrategia desde las capacidades

Hasta ahora el desarrollo del proceso de reflexión estratégico realizado ha seguido una visión de la estrategia que prima bastante el punto de vista del mercado. Al estar en el capítulo dedicado a las capacidades se debe destacar que existe asimismo una corriente estratégica opuesta.

Se trata de la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades (resource-based view strategy). El ver a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades esenciales, que autores del prestigio de Wernerfelt,⁴⁰⁴¹ Quinn,⁴² Grant,⁴³ o Hamel y Prahalad⁴⁴ desarrollaron.

Esta corriente preconiza la perspectiva contraria de la que hasta ahora hemos seguido. Enfatiza que lo clave de la estrategia son los recursos, pues la turbulencia del entorno, su cambio constante, hace que las capacidades de la empresa proporcionen una base mucho más estable para definir la estrategia que el mercado. Para esta perspectiva estratégica la definición de la compañía en términos de lo que es capaz de realizar, a partir de sus recursos, puede ofrecer unos fundamentos mucho más sólidos para la definición de la estrategia que una definición basada en las cambiantes necesidades del mercado.

Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar, como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Honda. Desde su fundación en 1948 hasta hoy esta compañía japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de desarrollar y producir motores, lo que le ha llevado a elaborar desde motocicletas hasta automóviles pasando por una amplia gama de productos siempre con motor incorporado (corta céspedes, motocultores, biotrituradoras, motores marinos, generadores, bombas, quitanieves, etc.).

Por lo tanto, esta perspectiva estratégica va más allá del uso de las capacidades como un filtro en el proceso estratégico para que la empresa se dé cuenta de la factibilidad de la misma, el dejar claro a la empresa si será capaz de realizar la estrategia a partir de las capacidades que tiene. Esta corriente estratégica va más allá pues construye la estrategia a partir de las capacidades, basa la estrategia en ellas, busca una diferenciación a partir de ellas, partiendo de las capacidades que domina más que las otras compañías de su sector.

En los capítulos finales de este libro retomaremos esta visión estratégica como parte del desarrollo de un nuevo modelo estratégico.

8.5. Preguntas para la reflexión

I. Teniendo en cuenta la estrategia de su empresa, ¿cuáles son sus áreas (actividades o departamentos) de resultado clave?

II. ¿Qué dimensión/dimensiones estratégica/s realiza cada una de estas áreas clave?

III. ¿Qué capacidades esenciales son necesarias en cada una de estas áreas clave (para una mejor realización de la/s dimensiones estratégicas frente a la competencia)?

a. Habilidades

b. Tecnología o know-how

c. Otros intangibles

d. Financieras e. Físicas

IV. ¿Qué capacidades tiene su compañía actualmente en cada una de estas áreas clave? En consecuencia, ¿cuál es la diferencia entre las capacidades necesarias y las que tiene actualmente su empresa?

a. Habilidades

b. Tecnología o know-how

c. Otros intangibles

d. Financieras

e. Físicas

V. ¿Qué capacidades tiene su competencia hoy en cada una de estas áreas clave? En consecuencia, ¿cuál es la diferencia entre las capacidades necesarias y las que tiene actualmente su competencia?

a. Habilidades

b. Tecnología o know-how

c. Otros intangibles

d. Financieras

e. Físicas

VI. En las capacidades en que sea necesario, ¿cómo puede mejorar sus capacidades para acortar las diferencias detectadas?

VII. Repita cada una de las seis cuestiones anteriores, pero en lugar de pensar en la estrategia actual de su compañía, reflexionando sobre la estrategia futura que se pueda plantear.